Mentre tutto il mondo si trova nuovamente a fronteggiare chiusure, restrizioni e privazioni imposte dalla seconda ondata di lockdown, gli attori economici sono sollecitati a trovare nuovi percorsi e modalità per rendere sostenibile il proprio lavoro e contribuire alla tenuta del sistema nel suo complesso. Anche gli operatori energy si interrogano su come rimodulare le proprie strategie commerciali, facendo tesoro dell’esperienza fatta durante la primavera scorsa.
Emergono tre temi principali: accelerazione dei canali virtuali: quattro azioni per renderli strategici; polarizzazione dei modelli di posizionamento digitale: “digital insurgent” vs “phygital”; sfida evolutiva su servizi e soluzioni: il digitale come enabler chiave.
Accelerazione dei canali virtuali
La pandemia ha comportato, tra marzo e maggio scorsi, importanti cambiamenti nel settore energy, collegati sia a un remix dei modelli di consumo, con crescita nel segmento residenziale e riduzione in quello industriale, sia a un’evoluzione dei modelli commerciali: è piuttosto prevedibile che questi cambiamenti si consolideranno diventando infine strutturali.
Tra i cambiamenti principali va segnalata la capillare accelerazione nell’utilizzo di canali digitali che, se adeguatamente compresa e colta da parte del top management aziendale, rappresenta un’opportunità significativa per gli operatori energy per riorientare i programmi commerciali, le modalità di ingaggio dei clienti e l’approccio al customer care in un percorso di medio-lungo termine di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza.
Agire in emergenza, pianificare nel medio termine
“Act Now, Plan Now” è la proposta di Bain & Company per le discontinuità legate alla pandemia, che esorta il management delle aziende di tutti i settori, quindi anche quelle del settore energy, a gestire l’emergenza anche con un occhio al new normal che ne seguirà. Più precisamente, abbiamo identificato quattro categorie critiche di azioni con cui i player energy possono garantire il proprio percorso di crescita, consolidando al tempo stesso la resilienza dimostrata durante la crisi, rappresentate nella figura 1.
Ciascuna di queste misure, anche agita separatamente, è capace di generare un impatto, ma solo una strategia integrata e di lungo termine può accelerare la definizione di nuove modalità di relazione stabile con i clienti e far spazio a nuove opportunità di business.
Puntando su offerte modulari e personalizzabili capaci di intercettare nuovi bisogni e bisogni emergenti di clienti impegnati in sfide quotidiane sia a livello professionale che personale, gli operatori energy possono trarre vantaggio dai canali digitali e intraprendere una transazione definitiva in questo senso, uscendo dalla crisi con un posizionamento più resiliente e un reale vantaggio competitivo rispetto ai nuovi entranti.
Polarizzazione dei modelli di posizionamento digitale
La velocità del cambiamento in atto rende più concreto e imminente il consolidarsi del mercato digitale dell’energia, che sembra proporre sostanzialmente due principali modelli di business:
• “digital insurgent”: caratterizzato da esperienza digital-only, con posizionamento di leadership nei mercati digitale e totalmente focalizzato su commodity e servizi “leggeri” (i.e. assicurazioni);
• “phygital”: punta all’omnicanalità, con mix di vendita, installazione e manutenzione di soluzioni energetiche (i.e. fotovoltaico, HVAC ecc.), forte di un posizionamento storico e identitario, in cui il digitale rappresenta uno strumento, collante del modello complessivo.
Sfida evolutiva su servizi e soluzioni
Le necessità di rispettare i percorsi di crescita predefiniti e poi ridefiniti in un contesto pandemico hanno scatenato una forte e diffusa spinta verso il digitale soprattutto per i prodotti commodity (luce e gas).
Dal nostro punto di vista, però, questa spinta, inizialmente dettata da logiche esterne e accidentali, quando letta e interpretata tempestivamente come vero e proprio innesco evolutivo, può traghettare l’evoluzione dell’intero modello di offerta, delle componenti di value proposition e delle route-to-market dei servizi e delle soluzioni energetiche.
Un’opportunità unica per gli operatori energy
Si conferma per gli operatori energy un’opportunità unica di posizionarsi in un mercato costante di grande potenziale (15mld€ di mercato al 2030 tra efficienza energetica, fotovoltaico di piccola taglia e storage, manutenzioni, oggi supportato anche da incentivi per i quali si prevede ulteriore estensione), che ha già dimostrato di risentire solo parzialmente degli impatti negativi della pandemia (le installazioni di fotovoltaico roof top sono rimaste sostanzialmente costanti nel primo semestre 2020).
Questo potenziale è d’altra parte ancora molto frammentato e acerbo e ha bisogno più che mai di attori che si rendano protagonisti della crescita e del consolidamento del mercato.
Digitale, fattore abilitante della crescita
Per vincere la sfida della leadership dei mercati delle soluzioni energetiche, il digital è fattore abilitante di alcuni ambiti essenziali:
• Accessibilità costante e aggiornata a servizi e offerte, anche e soprattutto in una logica do it yourself che tanto premia il cliente
• Comunicazione efficace: posizionamento B2C del brand e dell’offerta, riducendo il gap percepito dai consumatori rispetto a operatori OEM e di retailer (digital marketing e acquisition)
• Offerte integrate: modulari, aggiornate (ad esempio fotovoltaico con wallbox e offerta di e-mobility allargata e digitalmente integrata anche con altri servizi di mobilità/pagamento)
• Installazione e manutenzione su base locale: servizi capillari e affidabili, affiliando e consolidando un panorama di realtà artigianali e sfruttando strumenti avanzati di automazione e gestione ottimizzata delle reti.
Dal “present forward” al “future back”
Forti dell’esperienza sulla commodity e dell’accelerazione imposta dalla pandemia, i player leader del settore energy possono oggi beneficiare di uno scenario inedito, superando la logica prevelante “present forward”, ovvero puntando a un approccio incrementale e partendo da una situazione sostanzialmente invariata.
La modalità giusta per assicurare l’esecuzione di strategie in contesti prevalentemente stabili. Per alimentare una visione di lungo periodo capace di garantire sviluppo anche in presenza di discontinuità importanti, è necessario invece adottare una logica “future back”, cioè pensarsi continuamente in relazione dinamica con le variabili di contesto. Fare della flessibilità la matrice stessa del proprio modello di business. E, in questo, il digitale si rivela strumento indispensabile.
Così, le aziende leader dei settori più evoluti e digitalizzati realizzeranno piani ambiziosi e gli operatori energy saranno pronti a imparare dagli eventi di questi mesi e affrontare la prossima decade come protagoniste della transizione energetica.
Questo articolo è stato pubblicato sul numero di dicembre 2020 di Energia&Mercato
